Разработка долгосрочной стратегии развития строительной компании "эго". В помощь студенту
Стратегия обратной вертикальной интеграции является частью стратегии роста организации в условиях повышенной конкуренции.
К такой стратегии обычно прибегают в целях минимизации расходов, издержек и цены. Последнее является одним из способов завоевания рынка.
Стратегии роста и развития
Считается, что без роста нет развития, то есть предприятие только тогда может быть успешным и устойчивым, когда регулярно получает большую прибыль, расширяет производство и захватывает новые рыночные ниши. Это не совсем так: стратегия роста порой может привести к банкротству, потери лидерства и рыночных ниш, а также к необходимости сокращений.
Выбор стратегии предприятия всегда производится в конкретных условиях и целью этого выбора является всегда адаптация к данным внутренним и внешним условиям. Часто выигрывает то предприятие, чья стратегия все время меняется в диапазоне от скачкообразного роста до сокращения и даже ликвидации.
Плохих стратегий нет, есть лишь стратегии неадекватные. Сокращение и ликвидация могут привести к возрождению и захвату новых ниш, если решение о выборе стратегии было принято в соответствии с ситуацией.
Любая стратегия в конечном итоге должна приниматься с целью развития. Все остальное - это основа для принятия неадекватных решений. Стратегии роста и развития всегда должны быть основными, все остальные - это маневр, позволяющий выйти на путь развития.
Все стратегии роста и развития предприятия могут быть подразделены на следующие виды.
- Стратегия концентрированного роста. К этой стратегии прибегают предприятия, которые могут обойтись без существенного изменения характеристик выпускаемой продукции. Это обычно стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка, но без изменения своей отраслевой специализации. Чаще всего это связано с оказанием давления на рынок путем создания спроса с помощью маркетинга или перехода на новый рынок.
- Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация в буквальном переводе с латинского означает «делать разнообразие». Рост с помощью диверсификации достигается путем расширения ассортимента уже выпускаемого товара или услуг, отказа от выпуска мало востребованного товара в пользу товаров широкого потребления, а также освоения новых для данного предприятия рыночных сегментов. Данная стратегия часто поощряется государством, поскольку это снижает монопольность положения отдельных производителей и увеличивает шансы предприятий, находящихся под давлением сильных конкурентов.
- Стратегия интеграции. Интеграция в переводе с латинского означает «соединение». В данном контексте - это процесс объединения частей в целое. Чаще всего такая стратегия характерна для крупных фирм с разнородной структурой, а также для национальных экономик достаточно больших и экономически развитых стран.
Интеграция реализуется с помощью перспективного планирования, поскольку данные действия связаны с серьезными перестройками в структуре как производства, так и управления.
Стратегии интеграции: виды и формы
Интеграция является одной из форм расширения производства. Расширение может проявляться в следующем:
- в появлении новых структур;
- в изменении ассортимента;
- в освоении нового продукта;
- в захвате рыночных ниш, занятых конкурентами;
- в создании новых рыночных ниш за счет стимулирования спроса;
- в изменении положения предприятия в отрасли.
Интеграция - процесс неоднородный. Она может подразделяться на следующие виды.
- Полная. Эта стратегия предусматривает объединение всех структур, входов в систему и выходов из нее. Интеграция большинства звеньев производственной цепочки позволяет предприятию совершенствовать циклы и операции, осваивать и адаптировать новые технологии, создать новые структуры и функции.
- Узкая. Представляет собой объединение в каком-либо одном направлении - например, по входу, выходу, технологиям и т.п. Реализовываться такая стратегия может через покупку части производственного цикла, торговых сетей, организаций - поставщиков ресурсов и т.п.
- Горизонтальная. Это рост данной организации за счет поглощения конкурирующих предприятий, производящих аналогичную продукцию. Возможно сохранение некоторого суверенитета поглощаемой компании, но с установлением контроля над ней. Специфика горизонтальной стратегии реализуется через слияние с другой организацией, осуществляющей деятельность в одном сегменте рынка и по производству продукта, аналогичного тому, который выпускается на данном предприятии. В некоторых случаях эта стратегия реализуется и через объединение различных рыночных сегментов.
- Вертикальная. Ее специфика связана с взаимодействием с посредниками и партнерами. Стратегии вертикальной интеграции имеют два направления - прямое и обратное.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции реализуется за счет осуществления контроля над структурами, которые занимаются распределением и продажами. Предприятие часто вынуждено выбрать такую стратегию для того, чтобы непосредственно стимулировать спрос, расширяя круг потребителей данной продукции. Такую стратегию может себе позволить крупный и сильный бизнес. Часто это выражается в создании сети фирменных магазинов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции необходима в том случае, если сеть распределения ограничена, дорога, не надежна и не отвечает направленности развития организации.
Стратегия обратной интеграции - это контроль над поставками сырья и организациями-поставщиками. Цель такой интеграции - осуществление поставок по более низким ценам, чем у конкурентов.
Выбор и реализации вертикальной интеграции как нового направления развития открывают перед предприятием большие возможности. Чаще всего это снижение издержек, увеличение продаж, появление возможности ценового маневра, эффективная борьба с контрафактной продукцией.
Несмотря на большие преимущества реализации этой стратегии, следует помнить, что она возможна только в том, случае, если нет существенных внутренних проблем в развитии предприятия, а спрос на ее продукцию стабилен и не сулит неприятных сюрпризов.
Стратегия обратной вертикальной интеграции и ее особенности
Часто интеграционная деятельность предпринимается по причине неудовлетворенности услугами партнеров. Несмотря на то, что рыночные ниши в наше время обычно хорошо заполнены, а конкуренция велика, услуги поставщиков могут не соответствовать интересам производителей и потребителей.
Чаще всего неудовлетворенность поставщиками ресурсов происходит по следующим причинам:
- высокие цены;
- работа поставщика на конкурентов;
- монопольное положением поставщика на рынке, что создает риски срыва поставок;
- размещение поставщика в регионе с нестабильной экономической и политической ситуацией;
- появление у предприятия возможности приобретения собственных ресурсов, что увеличивает ее стабильность.
Самой распространенной причиной выбора данной стратегии является неприемлемые цены на ресурсы. Высокие цены вынуждают предприятие повышать цены на собственную продукцию, снижая, таким образом, свою конкурентоспособность.
Однако выбор такой стратегии может быть осуществлен еще и по причине ухода от производства прежнего продукта. Возможна и обратная ситуация - уход от прежнего производства становится возможным при увеличении прибыли от интегрированного источника. Например, фирма в ущерб прежнему производству может сконцентрировать свои усилия на разработке месторождений полезных ископаемых, открытии при швейной фабрике ткацкого цеха и дальнейшем его расширении, покупке или постройке источника электроэнергии. Заинтересованность в собственном сырье может привести к формированию агропромышленного комплекса за счет приобретения сельхозугодий и получения собственного сырья для консервной промышленности.
Однако данная стратегия имеет и свои недостатки. Она увеличивает риски, поскольку предприятие в период перестройки всегда обладает повышенной уязвимостью. Повышает риски и необходимость инвестирования в новое дело. Подобные действия часто затрагивают все структуры предприятия и могут негативно сказаться на производстве традиционного продукта, который уже имеет рыночную нишу.
Общая характеристика стратегии интегрированного роста
На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базисными или эталонными.
Определение 1
Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия развития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в натуральном выражении.
В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:
- товар;
- рынок;
- отрасль;
- позиции компании внутри отрасли;
- технология.
Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного роста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или покупка другого бизнеса.
Определение 2
Стратегия интеграционного роста – это бизнес-стратегия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помощью приобретения собственности или расширения изнутри.
В обоих вариантах происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществляются организационные изменения на предприятии.
Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
- стратегия горизонтальной интеграции;
- стратегия комбинированных действий по интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция назад имеет место, когда компания стремится получить контроль над сырьевыми предприятиями. Такой контроль гарантирует стабильность поставок, качество и стоимость конечного изделия. Также такой подход позволяет вертикально-интегрированной корпорации повысить собственный объем прибавочной стоимости.
Стратегия обратной вертикальной интеграции или регрессивная стратегия ориентирована на рост и развитие компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Определение 3
Регрессивная интеграция – это получение ответа на вопрос: самостоятельно производить сырье и материалы для изготовления продукции или приобретать у поставщиков? Такая форма интеграции применяется для стабилизации или защиты стратегически важных источников снабжения и снижения зависимости предприятий от поставщиков.
Такой политика эффектная как способ борьбы с нестабильными поставками и зависимостью от крупных поставщиков. В некоторых случаях такая обратная интеграция используется компаниями, когда их поставщики не могут обеспечить достаточное качество сырья и материалов.
Преимущества стратегии интеграции назад:
- поставляемые ресурсы составляют основную часть себестоимости готового изделия компании;
- легкое освоение технологических навыков;
- объединение в большое число звеньев цепочки ценностей приводит к возможности дифференциации благодаря добавлению товару характеристик, усиливающих значимость для потребителя;
- возможность экономии на масштабах производства как у снабженческих компаний, так как требуемый объем производства слишком большой.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.
Замечание 1
Другое название стратегии – прогрессивная. Она выражается в росте и развитии предприятия за счет усиления контроля над бизнес-единицами, которые находятся между компанией и конечными покупателями, т. е. над системами распределения продукции.
Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению товарных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей. Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и невозможности получения экономии.
Такая форма интеграции эффективна, когда на рынок перенасыщен фирмами –посредниками и компании тяжело найти надежного партнера.
Стратегия горизонтальной интеграции
Замечание 2
Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост и развитие компании путем присоединения конкурирующих предприятий, т. е. покупки активов организаций, которые специализируются на той же отраслевой цепочки ценностей.
Компании могут функционируют на различных рыночных нишах. При интеграции создаются новые конкурентные преимущества.
Целью горизонтальной интеграции является усиление положения предприятия в отрасли благодаря поглощению или слиянию с конкурентами или установления контроля над ними.
Причины выбора стратегии горизонтальной интеграции:
- связь горизонтального интеграции с ростом в отрасли;
- усиление конкурентного преимущества за счет экономии масштаба;
- излишек финансовых и трудовых ресурсов позволяет управлять объединением.
Преимущества стратегии горизонтальной интеграции:
- экономия на масштабе;
- территориальное расширение рынка;
- минимизация риска конкурентной борьбы;
- расширение ассортимента товаров и услуг.
Стратегия комбинированных действий по интеграции
Данная стратегия предполагает усиление контроля как над поставщиками, так и над структурами производства. Кроме этого компании совершают одновременные действия по поглощению и слиянию с конкурирующими компаниями.
Замечание 3
Комбинированные стратегии применяют обычно многоотраслевые компании. Одновременно можно реализовать несколько стратегий. Предприятия соблюдают определенную последовательность в реализации выбранных стратегий роста и развития.
Совмещение стратегий горизонтальной и вертикальной интеграции позволяет компании получить полный контроль над посредническими структурами, поставщиками и конкурентами.
В некоторых случаях комбинированную стратегию называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиционных сложений компании, устанавливает размеры инвестиций в каждую из бизнес-единиц. Это означает формирование определенного состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия.
Стратегии интеграции
Интеграционные процессы являются важнейшей составляющей современного бизнеса. К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли..
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
Горизонтальная интеграция — это обьединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизнтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения зффекта масштаба. расширения спектра товаров и услуг получение доступа к новым сегмеюам рынка и т.п.
Вертикальная интеграция - это приобретение или усиление конт роля над структурами, входящими в технологичес цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Соответственно различают две Разновидности Стратегии вертикальной интеграции:
. стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции , когда организация присоедив функции поставщика, приобретает или усиливает контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необхо димой для успеха в основной деятельности, и др. Обратная вертикальная интеграция дает существеннь преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходнытм, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их произ водства технологическц навыкм легко освоить;
. стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции , когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися мжду фирмой и конечным потребителем — системами транспортировки распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.
Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характер на прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.
Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами :
Создание новых внутриорганизационных структур;
Образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений;
Создание стратегических альянсов.
Осуществляя стратегический выбор, организациидолжны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:
1) ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;
2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки;
3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.
Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.
Стратегии диверсификации
Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Потребность в диверсификации возникает, если отраслевая привлекательность текущей деятельности снижается, сокращаются возможности организации эффективно функционировать в исходном рыночном сегменте, завершается жизненный цикл отрасли и пр. Нередко диверсификация рассматривается как средство защиты от нестабильности рыночной конъюнктуры.
Специалисты по стратегическому управлению выделяют мотивы наступательного и оборонительного харакиера, которыми руководствуются менеджеры, прянимая решение о диверсификации.К мотивам наступательнго характера , в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды относится защита от конъюнктурных рисков, использование избыточых ресурсов и угилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности.
К мотивам оборонительного характера , связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.
Однако для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации в компании должно приниматься на основе тщательного анализа.
Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса.
Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендует я учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации.
Критерий привлекательности . Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности.
Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхожде нием в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.
Критерий дополнительных выгод . Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.
Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.
Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности приобретение существующей фирмы, создание новой организации или совместного предприятия, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Покупка действующей в отрасли фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, способствуя преодолению таких входных барьеров, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.
Диверсификация «с нуля» представляется целесообразным способом, когда фирма располагает достаточным временем и имеет опыт, необходимый для организации нового дела, если создание новой организации обходится дешевле, чем покупка уже работающей в отрасли компании, и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. К числу недостатков данного способа следует отнести высокую стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.
Создание совместного предприятия является выгодным, если при этом создаются условия для достижения устойчивого конкурентного преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Зачастую создание совместных предприятий с местными фирмами является единственной возможностью получить доступ на национальный рынок. Решение вопросов, связанных с распределением прав и обязанностей между иностранными и национальными партнерами, может привести к конфликтным ситуациям, что является негативной стороной таких объединений.
Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).
При реализации связанной диверсификации организация выходит за рамки технологической цепочки, внутри которой она действовала, в новые отрасли, обладающие стратегическим соответствием с существующим бизнесом. Принято выделять следующие типы стратегитческих соответствий:
Рыночные (единые или схожие тип покупателя, каналы сбыта, торговые марки, сервис, рекламные компании); производственные (общие производственные мощности, схожие технологии, НИОКР);
Управленческие (единые или схожие системы и структуры управления, знания и опыт
Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированньте компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.
Современные формы стратегической интеграции, международные стратегии
Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Реализацией этого положения является поиск путей использования возможностей «стратегических окон» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и другие благоприятные факторы). Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе продуманную и заранее определенную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и незапланированное.
Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.
К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли.
Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.
Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Существуют следующие возможные варианты интеграции:
Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)
Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).
Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.
В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.
Горизонтальная интеграция - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:
Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
Увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
Объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».
Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.
Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:
Полная интеграция производственной деятельности;
Частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;
Квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:
- обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья - нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)
Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с:
Уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки
Расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.
При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
Организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
- прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения - защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции).
Интеграция выходных этапов технологической цепочки, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
Прямая интеграция осуществляется, когда:
Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
У организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
Стабильный спрос - преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе- готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов - от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках. К настоящему моменту образовано 16 вертикально интегрированных нефтяных компаний, среди которых «Лукойл», «Юкос», «Роснефть» и др. Причем, процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше.
В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.
Маркетинговые стратегии представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и Рассмотрим более подробно стратегии роста.
К первой группе этой категории относятся Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень. К стратегиям первой группы относятся:
Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.
Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.
Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.
Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.
Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:
Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.
Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с работают с конечной точкой реализации.
Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.
Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.
Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.
Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств.
Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.